Публикация блога М.Г. Зайцева (Академический директор программы, проректор по международным программам, профессор по количественным методам в менеджменте, ИБДА (IBS-Moscow)
С недавнего времени количество спама с такой тематикой в моей почте
приблизилось к спаму порнографическому. Читая время от времени рекомендации
"известных экспертов" по антикризисным стратегиям на уважаемых сайтах, я часто
вспоминаю анекдот, который рассказал мне несколько лет назад мой сын - в то
время студент Высшей школы экономики.
Анекдот: Жили мышки в лесу:
маленькие, беззащитные. Днем житья нет от лисы. Ночью - от совы. Поняли мышки,
что их сообщество самое притесняемое в лесу, и что нужно что-то менять
стратегически. Послали они своих представителей к мудрому Филину. И пожаловались
представители Филину. Дескать, они маленькие, беззащитные, поэтому всяк их
обижает, всяк на них охотится, не знают, как жить. Филин подумал и говорит: "Ну
и что, что вы маленькие? Посмотрите на ежика. Он тоже маленький, но как какая
опасность, он сразу в клубок свернется, иголки выставит - и никто к нему не
подступится. Вот и вы - станьте, как ежики. И будет вам хорошо". Мышки
обрадовались. Вот что нам надо делать! Станем как ежики! Прыгают,
радуются, бегут передать радостную весть своим. Вдруг одна старая мышь
остановилась, задумалась и спросила: "Ребята, а как же это мы станем ежиками?".
А действительно, как? Побежали обратно к Филину. "Мудрый Филин, а как же это нам
стать такими, как ежики?". А мудрый Филин отвечает: "Да бросьте вы меня ерундой
грузить: как, да как? Это же операционный менеджмент. А я Стратегией
занимаюсь:".
Мораль: любая стратегия, как бы она не была привлекательна,
бесполезна, если нет системы управления каждодневными операциями фирмы,
способной ее реализовать.
Зайцев М.Г. |
У вас оптовая торговая компания?
- Попросите
ваших компьютерщиков извлечь данные о продажах и запасах нескольких типичных
артикулов, захороненных в вашей информационной системе.
- А потом
спросите у менеджеров отдела закупок, почему уровень запаса по большинству
артикулов в 20 раз превышает уровень еженедельных продаж?
- Почему при
этом товаров, которые приносят максимальную валовую прибыль, нет на складе?
Почему заказы на эти товары делаются раз в три месяца (в то время как вы всегда
были уверены, что они должны пополняться раз в неделю)? Спросите, часто ли они
смотрят на данные о продажах и запасах? И как, вообще, им удается
определять чего, когда и сколько заказывать, если они работают с 6000 разных
товаров, а никакой системы управления запасами в компании не
существует?
У вас производственная компания?
Резко сократились возможности для получения
кредитов?
- Выделите ваши "узкие места", проверьте, насколько
эффективно они используются. Привлеките теорию ограничений и пересмотрите свои
планы так, чтобы максимально эффективно использовать лимитирующие вас
ресурсы.
Ваша компания работает в сфере услуг?
Поток
клиентов снизился, продажи падают?
- Проверьте, сколько времени клиент
должен ожидать ответа вашего сотрудника по телефону, сколько клиентов уходит, не
дождавшись внимания вашего продавца?
- Привлеките теорию очередей для
оптимизации пропускной способности вашей системы массового обслуживания.
- Проанализируйте финансовую информацию вашей компании, издержки,
соответствующие различным бизнес-процессам.
- Выделите проблемные
участки, анализируя стандартные финансовые
соотношения.
- Вы не знаете, на какие финансовые показатели
смотреть (кроме валовой маржинальной прибыли и объема продаж)?
- Вы
слышали об оптимальном управлении запасами, но не знаете, о чем конкретно идет
речь (и всегда считали, что это дело менеджера по закупкам или логистики)?
- Вы никогда не слышали о теории ограничений (Theory of Constrains), не
подозревали о теории очередей?
- Вы хотели бы максимизировать выручку
за счет введения системы гибких тарифов для клиентов из различных сегментов
вашего рынка и слышали, что многие авиакомпании и сети отелей успешно применяют
эту технику (Revenue Management), но не знаете, как к этому
подступиться?
Тогда кризис для вас - это время
учиться.
В книге "Эпоха потрясений" Алана Гринспена, который 18
лет был председателем Федеральной Резервной Системы США и всю свою жизнь пытался
макроэкономическими методами бороться с циклическими кризисами американской
экономики, есть такая фраза: "Рецессию прогнозировать очень сложно, потому что
она в определенной мере обусловлена иррациональным поведением. Смена настроений
на рынке не бывает плавной: Этот процесс скорее напоминает прорыв плотины,
которая сдерживает паводок, пока в ней не появятся трещины. Хлынувший поток
уносит с собой остатки доверия инвесторов, оставляя позади лишь одно -
панический страх".
Но любой кризис проходит, страх ослабевает, и
инвестор дрожащими руками достает свои деньги из матраса (или из облигаций
казначейства США) и вкладывает их в те предприятия, которые не свернули, не
"заморозили" свою деятельность в период кризиса, при недостатке финансирования,
а выжили за счет оптимизации системы управления операциями и использования
инноваций, далеко обогнав при этом своих конкурентов, которые тихо ждали
улучшения макроэкономической конъюнктуры (под аккомпанемент "мнений
известных экспертов").
Усугубление финансового кризиса и наметившийся
глобальный экономический спад заставляет бизнес школы и консалтинговые компании
наперебой предлагать чудодейственные средства выживания и процветания в этот
сложный период.
В рекламе одного из антикризисных семинаров я недавно
прочел: "Когда все плачут, кто-то делает деньги на продаже носовых платков". Мы
не предлагаем участникам нашей программы переквалифицироваться в продавцов
носовых платков или похоронных катафалков (хотя и то и другое - вполне достойный
бизнес).
На наш взгляд, универсальное средство борьбы с негативными
факторами внешней среды - это фокусирование на потребностях ваших клиентов и
повышение эффективности бизнеса. В условиях снижения спроса, понижения
маржинальной прибыли, недостатка наличности и усиления конкурентной борьбы
выигрывает тот, кто лучше поймет потребности рынка и оптимизирует свои бизнес
процессы для их наиболее эффективного удовлетворения.